案例：

     小李和他的三个同学都是满怀创业激情的海归博士，他们自称是一个不可分割的整体，之所以不想留在大学实验室，因为感觉效率不高，“官僚化”色彩严重；又不愿去企业，因为企业约束太多，很难给个人自由的发展空间。

     小李说，三个人创立一个企业显然是不够的，需要更多的人才加盟他们的团队，才能日益壮大，但这些人要到哪里找？如何判断找到的人是不是适合团队？

     解答人：

     EMC中国卓越研发集团（原EMC中国研发中心）联席总经理李映

     一个初创企业在成长过程中要面临很多挑战，小李所说的人才招聘就是其中之一，新成立公司几乎没有名气，因此也不会有人听说，根本不可能与跨国企业抢人才。怎么才能让人才了解你的公司呢？还是要从企业文化入手。

     从企业文化入手，说的是要与应聘者充分沟通你的公司理念，而不是自吹自擂“我的公司有多好”或是“我本人有多厉害”，这只会让人反感。初创型的公司，应该直接由分管该部门的经理面试（或打电话给）应聘者，此时应该循循善诱，比如问对方的职业目标是什么，然后告诉对方自己的企业目标是什么。

     假设小李要招聘的都是专业的技术型人才，这群人有个共同点，就是“口口相传”，师兄认为好的工作机会，会推荐给师弟，师弟再推荐给其他同学，这样形成“口碑”效应。这里有个小窍门，就是企业的选址，EMC的北京公司位于清华科技园内，上海分公司则位于靠近复旦的创智天地。在美国也是这样，硅谷和波士顿之所以集中了这么多的高科技公司，与当地大学集中的环境是分不开的。

     团队构成也是企业在初创时必须慎重选择的，这将影响到企业效率和企业文化，但很容易被忽略，如人才的教育背景多元化、女员工的比例等等。这样做的好处在于，领导层在听取员工意见时，员工不至于“集体沉默”，而是会真正从讨论中擦出火花，给领导层更好的参考意见。

     EMC从2007年开始，就决定无论如何要保证20％的女员工比例，一个都是男性的团队“智力可能下降一半”，到了2008年，女员工的比例达到了30％到40％，这对活跃团队气氛，保证持续创新力非常重要。

     最后，不要忘了建立以结果为导向的考核机制，以及制定针对每个员工的培训计划。这两个步骤是跨国企业必然会采用的，会涉及到从总经理、业务经理、小组负责人到公司员工的每个人，而且往往每个月、每个季度都会进行一次考核和评估。

     初创型企业千万不要抱着“慢慢来”的心态，忽略了上述步骤，要让员工与经理在业绩考核上达成共识，客观、及时认识到各自的成绩和强项，再有针对性地制定培训计划。在培训时，出来“上课”的经理们也千万不要形式主义，只是在理论上对员工的问题泛泛而谈，相反的，经理们应该以自己的职业生涯为“教材”，告诉员工当自己碰到类似问题是，是怎么决定的，有没有后悔。

     初创企业的创始人应该做的这一点，员工们不会在背后谈论，不会猜测说老板为什么能有今天？凭什么能拿这么高薪水？因为员工知道老板和每个经理是怎么一步步走过来的，知道他们曾经遇到过怎样的挑战，以及为何最终还要选择这样的道路。